鸡婆(上海广兰路优模网能联系模特吗服务,100块一晚小姐-ag旗舰厅在线

导读: 是继续用“洛阳铲”，还是改用“欧美砖”来砌华为的“万里长城”？在1998年年初，对任正非来说，这是一个艰难的抉择。我认为，支持任正非拍板选择后者的因素至少有以下3点。

(1)没有对比，就没有伤害。1997年圣诞节美国之行，任正非看到西方公司，尤其是ibm能够在短短几年内让一头“笨重的大象”重新跳起轻盈的舞步，管理的威力如此之大，令他感触颇深。他在1998年2月20日发表于《华为人》报第063期的那篇文章《我们向美国人民学习什么》，可以说是吹响了华为向欧美公司学习管理的号角。
(2)选择长期价值主义，放弃赚快钱的短视做法。华为是一家股份极度分散的公司，即便是作为华为在工商系统登记的唯一个人股东，任正非1998年在公司的股份占比也只是个位数。既然全公司都没有一股独大的利益回报，那么就干脆把这家公司当成长期的事业来做，彻底变成一场无限的游戏。既然选择长期价值主义，就需要有长期的驱动要素，管理体系就是具备这样特征的驱动要素。所以任正非说:“企业之间的竞争，说穿了是管理竞争。”

(3) 需要确立大家都认同的核心价值观及企业使命愿景。在1994-1998年的市场复制期，华为公司业务急剧扩张的同时，内外部矛盾重重，尽管采取了“市场部集体大辞职”、颁布实施《华为公司基本法》等措施，情况得到一定程度的改善，但负面力量每隔一段时间就会死灰复燃一次。华为必须构建-个成熟的管理体系，不再把公司成功的希望寄托于任何个人，这样才有可能从根本上解决这个问题。俗话说:“外来的和尚好念经。”华为需要找到业界在管理驱动方面真正可以服众的案例，ibm就是这样的“和尚”。
英国广播公司(bbc)于2019年推出了一个4集的纪录短片《华为是谁》，其中谈到华为向ibm取经的故事，ibm派驻华为咨询项目的一位顾问回忆道:“1998 年，当时华为想向ibm学习企业管理，问的一些案例可能要追溯到100多年前，甚至200年前。ibm以为，中国正步入改革开放的深水期，中国企业对这类知识的需求量应该很大,市场空间也会很大，于是选择把华为作为样板客户，做出来后想在中国市场进行推广。所以，ibm 很认真地帮助华为建立管理体系，后来发现这种想法大错特错，当时其实只有华为才有这样的思维，中国其他企业还是按部就班地按老路子在走。”需要注意的是：发起向领先者学习，只是一个决定；学到领先者的真功夫，则是一种能力。这两者存在本质上的区别。任正非把华为向ibm学习的过程称为“ibm教我们爬树’，我们爬到树上摘了苹果”。ibm在中国有很多徒弟，但如果说华为是它的头号徒弟，应该没有人会反对。为什么中国这么多企业向ibm“取经”，却没有几家企业做出像华为一样的成就？所以说，老师重要，学生的“悟性”和“学习力”更重要。当然，行业赛道和时机也是一个重要因素。

       华为最终决定体系化地对标学习世界最佳管理实践，与1997年12月任正非的美国之行密不可分。那次美国之行，为1998年华为正式拜师ibm学习欧美管理起到了决定性作用。
       无论是对华为还是任正非来说，1997年都是非常关键的一年。1997年，华为创立10年了，员工数量已经增长到5600人。虽然华为在1996年3月就已经开始起草《华为公司基本法》，但到了1997 年年末还没有正式公布它。这时，任正非突然意识到：中国人民大学的几位教授也没有做过大企业，华为这些领导干部也没有一个是做过大企业的，依靠一群没有做过大企业的人闭门造车，想做出一家世界级的大企业，好像有点天方夜谭。我们可不可以抬头看一看，真正做过世界级大企业的人究竟是怎么干的？
       于是1997年圣诞节前，任正非带着华为核心高管去美国访问了4家公司：惠普公司、休斯电子公司、贝尔实验室和ibm公司。其中，在ibm停留的时间最长。为什么任正非对ibm这么感兴趣呢？答案得从ibm公司的发展历程说起。

       在任正非访问ibm时，创立于1911 年的ibm已经走过了80多年的风风雨雨，经历过几次行业大迭代。20世纪70年代，ibm 的主要产品是大型服务器和小型服务器。那时ibm的产品厉害到什么程度？如果政府、大型银行、大型油田等机构需要稳定性很高的服务器，它们只能找ibm买，别无选择。任何事情都具有两面性，ibm 的产品质量这么高，以致很多客户求着ibm才能买到几台机器，ibm的产品供不应求，久而久之，ibm就把乙方当成甲方来做。在这种情况下，人性就发生了微妙的变化，ibm内部的一些员工变得傲慢、官僚、惰怠，在客户面前把自己当成“爷”了，哪还有“以客户为中心”的心态？
       时代准备抛弃你的时候，会选择什么时间点？答案是：在技术转轨时!在技术没有转轨前，你可以一直吃之前构筑起来的技术红利，持续发展；一旦技术开始转轨，产业条件开始发生变化，新的玩家就会大量涌现。在行业洗牌阶段，比拼的是谁更敏捷，谁更能跟上技术转轨的新速度。从20世纪70年代末开始，整个信息产业的技术形态开始从大型机/小型机向pc机逐步转型，这时，组织臃肿、官僚主义盛行的ibm就显得跟不上时代了——业绩连年下滑。 到了1992 年前后，业界对ibm做出了一个预判：非常可惜，这家公司好不容易发展了80年，眼看着就快完蛋了。
       如果你熟悉信息产业发展史，就会发现历史有着惊人的相似性，同样的故事情节在不断重演。人们在20世纪90年代初对ibm的预判与2012年对诺基亚手机的预判几乎一模一样。2007年，乔布斯发布iphone手机的时候，诺基亚手机的高管还在取笑iphone，认为这个手机是给孩子玩的玩具。结局是什么？仅仅6年之后的2013年，曾经市值达千亿美元的诺基亚手机轰然倒下。在诺基亚倒下之后，德国媒体写下这样的话:“在科技面前，没有人能一直高高在上，时代会抛弃一切落伍者。”同年11月，马化腾在公开演讲时谈道:“腾讯从诺基亚、黑莓这些市值曾经高达千亿美元的公司日渐衰落中悟出，巨型企业要时时具有危机感。如果做得不好，跌到只剩下几个点的市值是分分钟可能发生的事情，因为前面好多都是那么倒下的，很吓人的。”

       业界在2012年对诺基亚的判断，在2013年得到了验证;20世纪90年代初期，大家对ibm的判断几乎与对诺基亚的判断如出一辙，大家感慨：多么辉煌的过去啊，就这样一只脚踏入了坟墓。
       当时ibm公司董事会不甘心，于是在全球范围内物色管理人才来挽救ibm，最后找到了“传奇ceo”——郭士纳。 为什么大家称他为“传奇ceo”呢？在1993年4月3日担任ibm的ceo之前，郭士纳根本就不懂it行业，没有从事过与信息产业相关的工作。他之前是一家大型饼干食品公司的管理者，长期从事食品行业的工作。有传闻说，郭士纳在对ibm做了一个全面“体检”之后，得出了一个结论：这个组织太官僚了，靠这群人是无法救ibm的。他问ibm董事会:“我必须对ibm做一个’大手术’，首先要裁员，裁员需要安抚金，你们准备支出的预算是多少？”董事会商议后，给出的意见基本一致:“你就大胆地干！所有的希望都寄托在你的身上，如果连你也救不了它，那么它就结束了。”

       在得到了董事会的授权之后，郭士纳就开始操刀给ibm“做手术”，他下刀特别狠。1993一1997年，历时5年励精图治的变革，裁员15万名，为此支出超过80亿美元的变革成本，ibm终于起死回生：1997年，ibm的股票市值增长了4倍，回到了历史最高点，年销售收入达750亿美元。郭士纳成功地重塑了ibm，书写了现代企业的神话，“传奇ceo”的称号由此而来。
       任正非是在1997年年末访问ibm的，他听完ibm的管理变革历程，特别兴奋。业界都认为ibm马上就完蛋了，郭士纳却用了5年的时间让它起死回生，让一头笨重的“大象”重新跳起轻盈的舞步，人家一定有秘诀！
       任正非在美国之行前放出风声，说是准备请一位世界级的老师教华为做管理，第一期项目的周期就长达5年。听到这个消息后，各大企业的高层都很兴奋，意识到大客户送上门了，他们都很热情地接待任正非等人。到访ibm时，郭士纳放下手头的工作，陪同任正非听取ibm高级副总裁分享ibm的5年变革历程，尤其是大项目管理方法，这让任正非感觉ibm的方法简直就是为华为量身定做的。
       在访问完4家公司之后，恰逢美国的圣诞节，任正非一行在美国一个小旅馆里进行了封闭式讨论，把此次美国之行学习的收获整理成100多页的笔记，准备带回深圳向华为人传达。从美国回来之后，1998 年2月，任正非写了一篇文章《我们向美国人民学习什么》，广为传播;2019年中美贸易战打响时，很多人重读这篇老文章，感触颇多。这篇文章仿佛就是在昨天写成的一样，经典、深刻的思想可以穿越时空，影响后人。
       值得一提的是，在访问ibm期间，郭士纳于1993年上任ibm公司ceo时提出的“制造业4条基本规律”给任正非留下了非常深刻的印象。这4条规律，让华为高管感到如获至宝，在之后的华为管理实践中，一直被坚持严格遵守。这4条规律分别是：
      ·从事制造业，产品技术必须领先；
      ·必须建立客户导向型营销体系；
      ·未来的企业不仅要卖产品，还要卖服务；

      ·在电子消费领域，企业只有在核心产品上聚焦，才能具有规模优势。

       ibm从事的是制造业，华为从事的也是制造业，无论是多么高端的电子制造业还是高科技制造业，从本质上讲，它们都是制造业。既然是制造业，就必须遵从制造业的基本规律，违背了行业的基本规律就会受到市场的惩罚。接下来，我们简要看一看这4条规律的内涵。

<1>

从事制造业，产品技术必须领先

       如果企业的产品不行，即使企业的营销策略再牛也没用。然而，企业要想产品好，质量、性价比高，就必须在技术方面舍得投入，每年都要从销售收入中拿出一笔钱投入未来的产品研发中，别无他法。所以任正非从美国回来之后，更加坚定了之前在产品研发方面例行化投入的做法，在公司内明确了一条铁律:每年必须从销售收入拿出至少10%投入次年的产品研究开发工作，持续构建产品技术壁垒。任正非并不是口头上说说，而是要求把这一条写入《华为公司基本法》，并且坚持执行。2019 年，在华为19.4万名员工中，研发人员达9.6万人，占总人数的49.5%，其中2012实验室员工超过1.5万人。2012实验室汇聚了一批世界领先的科学家和研发人员，研发一些前沿的基础科学技术。2013年，华为超越爱立信登顶世界行业第一之后，更是加大了基础研究的投入，近几年每年的研发投入都是年销售收入的15%左右。近10年来，华为累计投入研发费用超过6000亿元，仅2019年的研发支出就高达1317亿元。从横向对比来看，华为在2014年的研发投入，就超过中国台湾地区几家高科技巨头(如台积电、鸿海、联发科、联电和纬创)的总和，比金股154家化工企业、166家机械设备企业、14家机床制造企业、67家医药企业等400多家上市企业的研发投入总和还多几十亿元。2016年，中国2955家上市公司共投入研发经费3050亿元，其中华为一家就投入764亿元。2020年3月，任正非接受媒体采访时，说道:“华为计划在2020年的研发投入将超200亿美元(约折合人民币1410亿元)，比2019年增加了58亿美元左右。研发投入占2019年公司销售收入的16.4%左右，其中30%用于基础研究，70%用于产品研发。”
       2018年12月，欧盟委员会发布《2018年欧盟工业研发投资排行》(见表1) ，华为在全球企业研发投入排行榜中排在第5名，比英特尔和苹果公司的排名还要靠前，是中国企业中在研发方面投入力度最大的公司。

表1 2018年欧盟工业研发投资排行

       2019年5月，93岁的马来西亚总理马哈蒂尔(mahathir)在 亚洲未来论坛上表示：华为公司的研发力量“远远超过整个马来西亚国家的研究力量……所以我们应尽可能地利用华为的技术”。
       知易行难，知道“从事制造业，产品技术必须领先”这条规律很容易，但有魄力持续投入产品研发的企业少之又少，这也是华为能够一骑绝尘，成为中国企业在世界的名片的主要原因之一。

<2>

必须建立客户导向型营销体系

       郭士纳认为，未来制造业的同质化竞争很激烈，在这个趋势下，假如你要按技术导向型，来做企业，企业经营走向失败的概率很大。企业是一个营利性组织，研发活动一定要创造价值，研、产、销一定要面向市场、面向客户；如果在整个组织中，形式主义、官僚主义盛行，与服务客户的理念相背离，这家企业肯定是没有竞争力的。企业必须构建一个客户导向型的研发体系、营销体系、生产体系和服务体系，让听得见客户声音的市场前端来决定做什么产品，而不是后端部门(如研发)来决定做什么产品，这涉及组织和流程设计的起点和终点。华为核心价值观的第一句话是“以客户为中心”，而不是以技术为中心，就是基于这个原因。任正非在各种场合的讲话、华为总裁办电子邮件中，多次谈到“让听得见炮声的人呼唤炮火”把指挥所建立在听得见炮声的地方”，就是这条规律的落地体现。

<3>

未来的企业不仅要卖产品，还要卖服务

     如果你把产品做出来了，认为把产品卖给客户，工作就结束了，这是很可惜的。你必须与客户保持良好的关系，以服务为纽带来保持这种关系。你不但要做产品，还要围绕产品做服务，使客户一直离不开你，你就一直有生意可做。并且，服务是新的业务增长点，给客户提供的不只是单个产品，而是产品服务一体化的ag旗舰厅在线的解决方案。30多年来，华为能在与阿尔卡特、朗讯、北电、西门子等国际巨头的竞争中屡屡胜出，就是因为华为坚持了“服务”这个法宝。卖完设备后，华为投入的服务资源是竞争对手的2~3倍，给予客户最及时的响应。华为的技术人员几乎天天泡在客户的机房里，什么时候可以用华为的机器替换“友商”的机器是进行过提前规划的，华为把这个替换过程用一个有意思的名词来概括一一搬迁。

<4>

在电子消费领域，企业只有在核心产品上聚焦，才能具有规模优势

       在电子信息行业，竞争非常激烈，企业可以实现产品多元化，但核心产品必须做到规模化。因为只有规模效应，才能让企业有行业地位，才能避免被市场淘汰。规模来自哪里？答案是长期聚焦。企业不能像小猫钓鱼那样三心二意地选择产品赛道，一旦选择了某条路，就必须聚焦，心无旁骛地把它做深做透，做成这个领域的顶级玩家(topplayer)。 企业只有做到质量好、服务好和综合运营成本低，才会形成规模效应，才会产生边际利润。在30多年的成长路上，华为多次面临行业之外“赚快钱”机会的诱惑，但任正非始终坚持“不炒房、不炒股、不做纯财务投资”的策略，将全部力量聚焦于信息与通信技术行业的主航道；在2013年华为成为行业第一之前，任正非长期首要考核的指标是营收规模，而不是利润。因为任正非知道，为了占位、布局、规模，华为必须适当地牺牲部分利润。2013 年之后，因为成为行业第一，需要维系生态的健康度，当一个合格的领导者，不打价格战，让“友商”也有生存空间，华为的产品宣传口径从“低成本”逐渐向“高质量”转型。

       在滚滚向前的时代洪流中，企业只能顺势而为，不能违背规律而行。当然，也有一些先锋创新型企业，主动承担了改写行业规则的责任，这更让人可敬可畏。
       从美国回来之后，1998年，华为坚定地向ibm学“爬树”的功夫。当年，ibm年销售收入900亿美元，华为年销售收入60亿元人民币，任正非主张向一个销售收入几乎是华为120倍的老师学习，华为内部出现了很多强烈反对的声音，任正非严厉地指出:“现在有多少人有新的想法，华为根据这个想法执行能超越ibm的请举手，不要怕嘛。当你也能产生900亿美元的产值，我们就应该向你学习，我们就不向ibm学习。而眼前你没有这个能力，自己学习又不认真，在没有完全充分理解后就表明反对态度，你是在出风头。怎么办?我只有把你从我们的变革小组中请出去。”
       为什么任正非这么坚定地向ibm学习?大家从任正非下面的这段话就可以理解一二。

       任正非说:“华为公司最宝贵的财富是成熟的管理体系。我们持续进行管理变革，就是要建立一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系，就是要企业摆脱对个人的依赖。使要做的事，从输入到输出，直接端到端,简捷并控制有效地连通，尽可能地减少层级，使成本最低，效率最高。
       把企业的长期发展寄托在任何一个人的身上都是不可靠的。企业领导者要想在晚上睡得着，不至于被研发、市场的几员大将“绑架”，就需要去除对“能人”的依赖。任正非深知中国人头脑灵活、很聪明，为了达到这个目的，他毅然地摒弃“洛阳铲”，坚定地用“欧美砖”修建华为的“万里长城”；在向西方老师学习的过程中，坚决不允许出现“中国版本”“华为版本”，坚决采用“削足适履”“先僵化、后优化、再固化”的方式建立和推行管理体系建设。企业领导者的决心是企业建立管理体系的首要条件。

结语

       为了探究1998年年初任正非为什么坚决要向ibm学习管理，我翻阅了ibm公司的一些成长资料。不得不说，ibm是一家很伟大的公司。一家公司能否称得上伟大，并不是看它在风平浪静时是否风光无限，而是看它在经历行业大变迁之后是否依然能活下来。ibm就是it行业历经上百年历史、经过3次以上大变迁还能活下来的极少数公司之一。20世纪早期，ibm以做测量仪器逐渐发展壮大，从1945年做电脑到大型机再到pc机，转型进入软件行业，进而在21世纪进入服务行业。经历过这么多次行业变迁，还能活下来，而且活得很好，由此可见，ibm是属于战略能力和组织变革能力都极强的优秀公司。
       任正非特别佩服那些历经苦难依然笑对人生的人。2013年，有一位法国记者采访任正非，问他:“您是否受到通用电气传奇ceo杰克韦尔奇的影响？”任正非直言不讳地说:“我不认识韦尔奇，我的老师是ibm，韦尔奇的领导风格是多元化的，我们公司不提倡多元化。ibm教我们‘爬树’，我们爬到树上摘了苹果。”任正非最后说的那句“ibm教我们‘爬树’，我们爬到树上摘了苹果”隐含了什么寓意呢？答案是华为“聚焦主航道，不摘低垂的苹果"的纵向发展策略。我在2005年刚进华为工作时，部门名称是管理工程部。有一次，我听部门领导邢宪杰解读华为纵向发展策略的背后逻辑，很受启发，在此分享给大家。

       企业在每个阶段专注的内容是不一样的，一定要在某个阶段注重纵向专注，纵向专注也是企业战略的核心。但是，为什么很多企业喜欢横向发展？比如，搞着搞着就跑去做房地产了。“行百步者半九十”，当你在一个行业实现一定的突破之后，再往上走就会越来越困难,要想在管理、技术、市场方面继续突破，你就需要付出巨大的努力。就像攀登珠穆朗玛峰，最后200米是最困难的，让人望而生畏，于是很多企业就选择横着走。华为把这个现象称为“摘取低垂的苹果”。在果园中，低垂的苹果很容易被摘下来，摘完了还可以再换一棵树继续摘，但是这样的话，同一棵树.上最高的苹果你永远摘不着。于是，很多企业一直在低附加值领域拼价格。
       这样的行业案例非常多。
       比如空调行业。10多年前，中国空调第一品牌是谁？答案是春兰。那时，美的、格力后做了什么?它没有在空调行业继续深耕，没有沿着行业继续往上走，没有走向海外市场。因为这样纵向走是非常累的，于是它选择横着走，开始进入汽车、房地产行业，但是，站在这山望着那山高，每个行业都有很深的护城河，春兰在这些新行业没有做起来，空调主业往上持续发展的资源也没有了，因此它很快就衰落了。格力为什么能崛起?因为它特别专注，它在空调行业纵向发展，做了低端再做中端，做了中端再做高端，做了模仿再做自主研发，不断地沉淀技术、渠道、管理，在空调行业一直做到顶端，成为空调行业绝对的领军者，让“好空调，格力造"不停留在营销宣传语上，这是格力值得我们敬佩的地方。
       再举一个案例，比如汽车行业。当年，沃尔沃认为汽车工业在衰退，开始转向研发飞机发动机，最后飞机发动机没做成，自己的主业汽车生产也被耽搁了，最终其轿车业务被我国浙江吉利控股集团收购。同样是汽车厂商，日本丰田就不一样，它一直在细分市场上深耕,每年实现1万多亿元的收入、几千亿元的利润，是世界上最赚钱的公司之一。
       类似的案例还有很多，比如水泥行业。很多人认为这个行业不赚钱，并且利润在不断下滑。水泥行业在最高峰时，全国年销售量25亿吨，但在2018年只有22亿吨，算是在下行通道里。即使这样，仍然有非常优秀的企业盈利了，比如海螺集团就获得了良好的业绩，中国建材的业绩表现也不俗。
       通过以上3个行业案例我们看到：核心能力很重要，做企业首先就是要“专”，这样才能获得利润，如果你在哪个方面都不专，做企业是没有胜算的。那些有志于基业长青的企业，除了要选择一个大的市场空间，还要立志摘到最高处的苹果。当你能摘到最高处的苹果时，别人就无法与你竞争，因为别人搭一个梯子也是需要时间的。当别人搭好梯子时，你已捷足先登，就能够在行业中拥有持续的高议价权。企业的生存空间就越来越大。

       汽车领域，是不是也算横着走？不是的。2011年，在华为决定做智能终端(手机)业务时，华为的运营商业务已经占到全球业务份额的22%左右，这棵树上最高的苹果(除了美国市场进不去)已经快摘完了，如果这时还在这棵树上继续摘苹果，那就不是专注而是守旧了。这时，华为把“搭梯子”的能力迁移到相邻市场——智能终端市场， 去摘另外一棵树上高处的苹果。从发展结果来看，这也验证了任正非的预判。2019年，华为全球智能手机发货量突破2.4亿部，位居全球第二，成为全世界范围内能做高端智能手机的3家top级厂商之一(另外两家是苹果公司和三星公司)。
       什么时候“搭梯子”，把“梯子”搭在哪棵树上，体现了企业领导者的智慧。

       华翊咨询专业提供顶层设计-股权激励方案设计-股权架构设计-合伙人股权方案设计-股权落地一站式、全过程落地咨询服务，国内最早专业从事股权激励、合伙人股权、股改等咨询服务的机构之一，迄今已有十余年的专业能力积淀与股权落地服务经验，是国内股权落地咨询的知名专业品牌，在国内率先提出的“按要素设股,岗变股变，动态管理”的股权设计和管控模式，被客户广泛认同。

       华翊咨询迄今已为全国20多个行业超过400余家公司提供了股权设计咨询服务。涉及股权激励、合伙人股权、内部创业股权设计、股权顶层设计、股权管控设计、公司治理等的全过程落地咨询服务。

       华翊咨询专注于股权激励的一站式、全过程落地咨询服务，以股权激励落地咨询和人力资源管理落地咨询服务为双翼，打通公司战略、组织体系、薪酬绩效、绩效考核、人力资源等管理模块，使股权激励方案成为与组织、薪酬绩效、绩效考核、人力资源等管理模块有效衔接的、能落地的机制。

       华翊咨询的特色是基于企业实际和自身丰富的管理实践，从动态视角和企业内部管理制度入手，为企业提供量身定制、个性化的股权落地方案。华翊咨询与多家机构、行业协会等结成战略合作关系，拥有广泛而沣富的资源网络。

地址:杭州市拱墅区绿地中央广场11座21楼

电话: 13685764392 ; 0571-85062156