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     与一些客户谈股权激励时，往往有客户问我，华为的股权激励是怎么做的，是不是全员持股？每当听到这样的问题，我就禁不住叹息，又一个差点被以讹传讹而误导的企业家！

     那么华为到底是不是“全员持股”？我们可以明确的说，华为绝！对！不！是！全员持股！

     下面我们说说华为的四个阶段的股权激励模式。

     第一阶段：1990年开始，“普惠制模式”。当时参股的价格为每股1元，以税后利润的15%作为股权分红。华为员工的薪酬由工资、奖金和分红组成，这三部分数量几乎相当。这个模式下绝大部分员工都可以持有公司股权，也称为“员工持股计划”。

    【华翊点评】华为早期的股权形式上是实股，随着公司的发展，员工持有的实股股份比例不断增加，一步步稀释管理层的股权，股权激励模式改变不可避免，这就是第二极端的“虚拟受限股”。

      第二阶段：2001年开始，“虚拟受限股模式”。虚拟股票是指公司授予激励对象一种虚拟的股票，激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值权，但是没有所有权，没有表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效。

    【华翊点评】在“虚拟受限股”模式下，任何只要符合条件的人员，其虚拟股可以不断增加。这样员工入职时间越长，其持有的股权越多，后期进入公司的人员，能力再强、贡献再大，也赶不上前期的人员，哪怕前期人员能力不强、贡献不大，因此有“大股饭”之嫌。在这个背景下，华为推出了“饱和配股模式”。

     第三阶段：2008年开始，“饱和配股模式”。根据员工的职等职级设置上限可认购的股权，比如级别为13级的员工，持股上限为2万股，14级为5万股。而若达到其级别持股量上限的老员工，不参与配股，所有期权分四年行权。

    【华翊点评】随着时间的推移，“饱和配股模式”也不能解决老骨干躺在股权收益上混日子的问题，到了非收拾不可的地步。众所周知，与互联网新贵们相比，华为的工资和奖金并没有任何优势。就物质回报而言，虚拟股权的收益才是华为人真正看重的东西，特别是那些2000年之前就加入公司的老员工，其工资和奖金就只是零花钱，最主要的收益来源于股权收益。这其中的一部分人，要么已经失去了继续奋斗的动力，要么不再具备与时俱进的能力，成为了典型的“食利者”阶层，由此导致内部分配严重不公，背离了华为“以长期奋斗者为本”的核心价值观。从2007年开始，华为就在不断清理这些历史遗留问题，但是由于虚拟受限股固有的制度缺陷，这个老大难问题，也就是任正非所说的“拉车的人在不拉车的时候的分配问题”，始终没有得到“根治”。这导致了第四阶段“tup时间单位计划”的推出。

     第四阶段：2013年开始，实行“tup时间单位计划”。授予激励对象获取收益的权利，收益在5年内逐步兑现，并在第5年权益清零。基本思路如下：

【激励对象】覆盖符合条件的外籍员工

【认购价】 无需出资

【收益】分红 增值

【收益机制】5年期

²  第1年：持有股份无分红

²  第2年：持有股份1/3分红

²  第3年：持有股份2/3分红

²  第4年：持有股份全分红

²  第5年：持有股份全分红 股价增值额（即可第5年股价与授予年度股价差额*持有股数），权益清零。

      截止2015年年底，华为的股东人数近8万人，而截止2015年底，其全球雇员总数约17万人，研发员工占员工总数的比例约为45%。近一半人员持有股权，这个比例也是比较高的，这个与其作为高科技企业研发人员构成比例高有很大的关系。华为一开始实施的是“普惠制”，但从第二阶段开始，从“普惠制”向“重点”和“骨干”转变。因此华为从来没有实施过真正意义上的“全员持股”！

     股权激励的理论来源于西方，有一种股权激励模式叫“员工持股计划（employee stock ownership plan，简称esop）”，是指通过让员工持有本公司股权或期权而使其获得激励的一种长期绩效激励计划。华为早期借鉴“员工持股计划”，成立职工持股会，为员工出资提供贷款担保等，也只是其发展历程的一个“小插曲”。无论是西方还是中国，股权激励从来没有“全员持股”的模式，股权激励从来是激励少部分人的。

     正本清源，再不要把“全员持股”作为一个股权激励机制的一种模式，且从来没有这个概念和模式。“全员持股”从来没有得到理论和逻辑的支持，以及实证的检验，有个别公司错误借鉴华为，“不幸”使用了“全员持股”模式，由于违背了股权激励的理论和原则，把“激励”当“福利”，效果不佳，教训深刻。