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客户背景和问题诊断
客户是一家以设备制造、新材料、投资等为业务的民营技术密集型企业，合计员工1000余人，总产值10多亿。在过去十多年的发展过程中，该公司抓住机遇，发展稳健，效益好，且以较快的增长，规模不断扩大。但随着市场环境和竞争态势的变化，公司发展速度减缓，组织效率开始降低，公司凝聚力不足。
（1）客户在发展方向上，缺乏明确的战略目标，没有明确的业务重点及新业务规划，发展动力缺乏。
（2）“工资奖金”激励模式无法解决高层员工的最终归属和事业平台。
公司长期实施“工资奖金”薪酬激励模式，薪酬水平在行业中并不低，但公司领导认为员工的积极性并不强。
（3）公司高层的一些老员工为公司的发展壮大做出了较大的贡献，但是随着公司规模的不断扩大，其工作积极性不断减弱。而与这些企业的员工访谈时，绝大数骨干都表示，他们期望能获得股权激励，他们表示，能获得股权激励，一是说明有能力，得到公司的充分认可；二是能够共享公司的发展成果，会更加努力工作，更愿意长期为公司服务。
（4）中高层人员流失率有上升趋势。这几年技术和管理骨干感觉发展空间和能力的提升有限，稳定性明显降低。
股权激励方案
为规范整个股权激励的实施，公司制定了《公司股权激励计划》，“计划”对各层面人员的持股条件、持股比例、作价方式、资金来源及退出机制、法律风险的规避等问题作出具体规定，制定了具有实际操作性的系统方案。
（1）分析公司实际情况，确定股权激励模式
选择合适的激励模式对股权激励能否取得好的效果，起到非常关键的作用。按激励层面确定激励方式。考虑股权激励的模式主要从四方面考虑：对激励对象是否有吸引力；大股东的可承受性；公司所处的发展阶段和前景；是否有利于对股权激励对象的约束。通过综合考虑公司的实际情况，设计了以下的激励模式：
高层：实股期权
中层和技术骨干：期权分红股
（2）合理确定股权激励范围，彰显股权的价值
对于创业型的企业，员工持股模式一般不适用。所以，确认激励资格和条件，应极其慎重。随着企业的不断发展，考虑激励范围的逐步扩大。在本方案中我们从岗位价值和重要性、历史贡献以及工龄三个维度确定激励对象范围。
考虑历史贡献，是为了肯定一批高层对公司过去的经营业绩增长的贡献，因为尊重历史贡献，也使一批高层能获得心理平衡；由于公司已经进入发展的平稳期，人员比较成熟，对中层人员我们考虑“对岗不对人”，以岗位价值评估为主；确定工龄是为了对员工有一定的考察期。
（3）进行岗位价值和人力价值评估，确定股权激励额度
股权激励额度有两个概念：一是股权激励的总额；二是总额确定以后，如何分配给激励对象，也就是每个激励对象的股份个量。
（4）股权激励的业绩考核
在本期激励中没有采纳公司方提出的激励额度完全与考核结果挂钩的建议，只是将期权与公司业绩考核结果挂钩，太多的不确定性会弱化激励的效果。
期权的授予分三年来执行，每年只能执行其中的三分之一，激励对象只有在增加公司价值和不断努力提高公司业绩的前提下才可同时获得期权，从而达成双赢的局面。
（5）设计具有操作性的激励对象的退出机制，强化激励和约束的双重作用
股权激励作为一种机制，事先必须对未来可能出现的事项有充分的预估，防止出现隐患和纠纷。股东有进入，必定也会有退出。股东的退出机制和退出价格的规则约定是确保股权激励实施后公司的可控性、保护大股东利益、避免法律风险的重要保障。
制定退出机制，并不是简单的“离岗退股”的规定即可，而要建立可操作性有法律依据的的文件，以使主动权要掌握在公司。
本方案中，通过制订相关制度和协议明确双方的权利和义务、违约责任等。
（6）股份的价格
股份价格，一是授予价；二是未来的价格增长机制。授予价为1元/股。行权结束后的进退价格为资产负债表确定的上一年度每股净资产的价格。
（7）出资
如何出资，也是股权激励是否有吸引力的一个重要方面。本方案我们考虑到公司前些年效益好，员工收入水平高，公司的出资能力也较强的因素，采用对实股的出资一次性到位，以达到“收钱收心”的作用，对期权，行权时出资。
（8）风险防范
本方案对股东获受的股份是否载于公司章程，是否进行股权登记，以及何时载于公司章程，何时进行股权登记；违反约定事项的处置；竞业禁止等事项，都制订了明确的制度。