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      2016年，联想控股以“制造卓越企业”为愿景，呈现出“双轮驱动、多柱渐起”的稳健风格。“以人为本”始终是联想控股的核心价值观之一，公司2016年实施的“中长期股权激励”计划，从谋划到正式实施长达一年之久，其核心目的在于促使员工和公司“深度联盟”成为事业共同体，协同发力促进公司长远发展。

      以人为本，双向承诺，共同成长

    “以人为本是联想控股的核心价值观之一。我们相信，员工作为资本是构成公司长期发展的重要基础。因此，管理层受董事会委托，于2016年向公司核心骨干员工以现金或限制性股票方式授予中长期激励，并对个人在战略周期内的业绩表现和潜力发展进行综合评价。”

    “以人为本是双向承诺，我们相信此次中长期激励的实施，将进一步激发员工的主人翁意识和对公司的长期承诺，利于员工将个人利益和企业发展紧密结合在一起，以全心投入并分享联想控股的价值成长。”朱立南在总裁致辞中这样说道。

      一家公司做“中长期激励”并不是新鲜事，但联想控股的本次激励方案有着一些“特别”之处，比如：有的同事得到的是业绩奖金，有的得到的是限制性股票；股票激励并非期权，而是零成本的流通股股票；基本实现全员激励，但执委会成员主动放弃申领此次激励。更为重要的是，这一激励方案在设计中所体现的指导思想和分寸拿捏，十分耐人寻味。如何真正做到激励到位，不仅是人力资源领域的一个课题，更是管理思想的一个认知问题，甚至于是一场关乎人性的内在探究。

    “联想控股秉持的‘以人为本’，并不是简单意义上的一视同仁，而是以人才为本。”对于投资公司而言，人才是极其重要的资源，在一定程度上比资金还关键。人员选择一旦失误，就有可能造成投资方向的重大失误。因此，如何最大化地调动人才的内在积极性，促使其主动挖掘自身潜能，对一家投资公司来说至关重要。

    “激励机制对于公司的人才体系建设非常重要。任何一个企业管理者，如果不把激励作为一个重要课题去研究、去推动，这样的领导人肯定不称职。”朱立南对该问题的重视程度可见一斑。

      打造事业共同体，让价值创造者成为价值分享者

      联想是一家颇具代表性的中国企业。早在24年前，柳传志就突破性地提出让员工持股的设想，并率先迈出了第一步：在中科院的支持下，员工拥有了年利润35%的分红权。2001年，联想走出了第二步，对企业进行了改制，员工通过购买获得35%的股权。为企业创造价值的人才，一向是公司最为珍视的重要资产。无论是柳传志谈到的“希望与我一起努力奋斗的同事们，都能够共同分享这份产业”，还是朱立南提出的“志同道合的伙伴共创心仪的事业并分享成功”，这种“共创共享”思维始终一以贯之。

      联想控股在本次中长期激励方案中，更加清晰地传递出这样的信号：只要为共同的事业而努力奋斗，就可以享受到作为共同体一分子的利益最大化。“如果你不能创造价值，你就不能成为价值分享者的一员，这个方案本身实际上是双向承诺的一个重要体现。”朱立南说。

双向承诺，意味着企业对员工有承诺：付出就会有回报，是员工的发展舞台、事业机会，以及丰厚的物质回报。同时，员工对企业也建立承诺：要想分享价值，就得创造价值。

      如果仅仅是利益共同体，它的生命是短暂的，人人都期待将当下的利益最大化，利己主义将凌驾于共同利益之上。如果是事业共同体，它引导所有人将目光放远，看重中长期利益的最大化，从而让激励所激发的正向行为循环发生。

      相互信任之所以珍贵，并且能够作为一种管理资产得以传承，是因为它只会发生于一个事业共同体之中，它是基于长期共同利益而产生的合作行为。

      联想控股的中长期激励体系，既渗透了一个企业的价值观和理念，也彰显出企业着眼于未来，对人才的发展、调整与引进的力度。一个有动力的“活水池”，将吸引更多的“价值创造者”加入“事业共同体”。

      不患寡而患不均，建立正确的激励导向

      朱立南认为，一个激励方案，如果导向错误的话，效果可能南辕北辙；方案设计和落地执行上如果做不到尽可能地公平公正，激励效果会大打折扣，甚至可能有负面效果。“我们花了很多精力考虑公平公正的问题。这个公正性主要是对人的评价导向上，如果评价导向错误，比如说以单一利润为导向，就会导致拼命做当期利润，而不是考虑公司整体未来的发展。我们的目标是提升公司整体的nav（资产净值）。所以，我们从评价方式上更看重个人的能力和潜力，是否适合公司的战略发展方向。”

    “我们非常在意激励的持续性。这次中长期激励方案周期是五年，这和联想控股的战略2.0周期一致。与战略目标、发展业绩相挂钩的中长期激励，能实实在在地引导和推动大家认识到公司成长跟自己很有关系，从而把自己的专业贡献跟公司价值的成长相结合，特别努力、积极、创造性地工作，为价值最大化做贡献。”朱立南如是说。